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新日电动车“驶”入乡镇

  日期:2012-06-27 

                              新日电动车“驶”入乡镇

中国电动自行车的消费主力在乡镇,以新日电动车公司为例,乡镇销量占到业务总量的约三分之二。1999年,当其董事长张崇舜准备向市场推出产品,面临与现在不少消费品公司相似的一个困惑,即采取何种方式在广袤的乡镇进行布点?

当时,行业普遍采用省级代理制,由代理商充当资金和物流平台,新日作为品牌运营公司专注于研发设计和品牌营销,本土家电企业就多采取类似方式。然而,张崇舜放弃了行业通行做法,采用“淡化一级、强化二级、关注终端”的策略,在北方市场全部采用地市级代理,要求经销商在各县建立销售服务点,培训由新日来做;而到后来公司开辟南方市场时,做得更绝,采用“点对点”模式,市级代理都不用,直接和一线销售门店接触。新日副总裁胡刚将此模式总结为八个字:“扁平渠道,乡镇专卖”。

之所以跳过大区和省级经销商,直接发展二三级市场即县市级代理商,相当部分原因在于担心经销商力量“尾大不掉”:如果省一级代理商话语权过大,厂商极容易受到其牵制,比如流动资金遭到占用,如今,最大的代理商销售占比不到5%,没有任何单一主体可与新日分庭抗礼,而其资金政策也可以非常强硬,应收账款极少,即便允许赊销,代理商也要提供抵押,基本不存在坏账的问题。由于经销商下订单要先打款,形成占款,某种意义上倒有点“类金融”的意味。

“其实,经销商体系一样存在风险,主要品牌之间总在相互争夺优质经销商资源,如果企业稍微停滞不前,甚至业绩下滑,非常容易树倒猢狲散。”胡刚说。

此外,大区、省、地级市层层代理,中间层级多,“雁过拔毛”,意味渠道方面要沉淀大量费用,渠道扁平化之后,中间交易成本降低,且信息上传下达非常快,新产品、新促销政策以及大的价格调控可以一步到位。

然而,中央集权式的扁平化管控体制,其建立和维护都不容易。厂商要独立完成区域布点,前期渠道开拓投入巨大,新日的渠道创设之初,张崇舜亲自跑遍全国800多个县,连续一个月每天跑600公里。而胡刚用一个“累”字来简单概括渠道管理的艰辛。比如,传统厂商,一旦新信息发布,只要给每一个省份发一个电子邮件或传真,不过二三十个,新日则直接对接着全国超过1000家经销商、五六千个门店。

为此,新日总部建立了规模庞大的渠道管理部、客户响应中心,进行分区管理。不过,胡刚坦言,公司总部目前还无法做到对终端进行标准化严格管控,“比如,我们只能提供最终指导价,很难控制经销商在乡镇的最终零售价,因为精细化管理需要派驻团队到乡村,管理成本过高,不值得。”

由于5000多家门店直接向公司下单,总部必须建立快速的订单响应能力。新日除了在无锡、襄阳和天津三个城市进行战略布局,统一接单、分散制造、就地发货之外,内部产销环节的快速联动亦至关重要,张崇舜曾经公开表示,“经销商头天下单打款,我们第二天上午就能将货生产完发出去,这就叫‘速度决定成败’。”而胡刚提供的数据说,从接单到发出车辆大概平均只要2天。

新日有几十个客户代表负责接收订单,然后将订单提交到物控部门,物控部门进行订单评审,评审通过后,形成物料计划,然后分配到不同生产线制造,以生产排单这一最简单的环节,不仅要熟知每道生产工艺的时间,同时需动态了解数以百计的零配件的库存情况,及时向超过300家供应商补货,确保安全库存,为此,新日采用了包括用友U9在内的ERP系统,以期实现内部信息的实时共享。根据胡刚提供的数据,现在其库存周转率一个月超过8次。

事实上,由于电动自行车新标准迟迟没有推出,行业依然存在政策风险。不过,新日渠道扁平化的尝试以及为此在组织和供应链方面的准备,对于不少有心“进镇下乡”的公司,依然有着探路的积极价值。


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